El capitán Krishnan Kanthavel observó la salida del sol sobre el Mar Rojo a través de una bruma polvorienta. Los vientos de más de 65 km/h que azotaban el desierto egipcio habían convertido el cielo en un anémico color amarillo. Desde su punto de vista en el puente, apenas era posible ver los contornos oscuros de los otros 19 buques anclados en la bahía de Suez, esperando su turno para entrar en el estrecho canal que serpentea tierra adentro hacia el Mediterráneo.
El portacontenedores de Kanthavel iba a ser el decimotercer buque que viajara hacia el norte a través del Canal de Suez el 23 de marzo de 2021. El suyo era uno de los más grandes de la cola. También era uno de los más nuevos y valiosos, con pocos años de haber salido del astillero. Ever Given, el nombre pintado en letras mayúsculas en su popa, destacaba en blanco nítido sobre el casco verde bosque. Poco después del amanecer, se acercó una pequeña embarcación que transportaba a los pilotos locales que guiarían el buque durante su viaje de 12 horas entre los mares.
El tránsito por el Canal de Suez es a veces angustioso. El canal ahorra un desvío de tres semanas alrededor de África, pero es estrecho, de unos 200 metros de ancho en algunas partes, y sólo 24 metros de profundidad. Los buques modernos, en cambio, son enormes y cada vez más grandes. El Ever Given mide 400 metros de proa a popa y casi 60 metros de manga, es decir, la mayor parte de la anchura de una manzana de Manhattan y casi tanto como la altura del Empire State Building. En ruta desde Malasia a los Países Bajos, fue cargado con unos 17.600 contenedores de colores brillantes. Su quilla estaría a sólo unos metros del fondo del canal. Eso no dejaba mucho margen de error.
Tras subir a bordo, los dos pilotos egipcios fueron conducidos al puente para conocer al capitán, los oficiales y los timoneles, todos ellos indios, como el resto de la tripulación. Según documentos presentados semanas más tarde en un tribunal egipcio, en algún momento se discutió si el buque debía entrar en el canal, dado el mal tiempo, un debate que puede haberse visto obstaculizado por el hecho de que el inglés no era la primera lengua de ninguna de las partes. Al menos cuatro puertos cercanos ya habían cerrado a causa de la tormenta, y un día antes el capitán de un buque de transporte de gas natural procedente de Qatar había decidido que había demasiado viento para atravesar Suez con seguridad.
Al igual que los aviones, los buques modernos llevan Registradores de datos de la travesía, o VDR, dispositivos de caja negra que capturan las conversaciones en el puente. El gobierno egipcio no ha hecho pública la grabación completa de lo que ocurrió en el puente del Ever Given, por lo que no está claro qué dijeron exactamente los pilotos y la tripulación sobre las condiciones. Pero las presiones comerciales sobre el capitán Kanthavel, un experimentado marino de Tamil Nadu, en el extremo sur de la India, habrían sido enormes. Su buque transportaba un cargamento de unos mil millones de dólares, incluidos muebles de Ikea, zapatillas Nike, ordenadores portátiles Lenovo y 100 contenedores de un líquido inflamable no identificado.
Otras entidades corporativas también tenían interés en que los contenedores del Ever Given llegaran rápidamente a Europa. Entre ellas estaba su propietario, Shoei Kisen Kaisha Ltd., una empresa naviera controlada por una rica familia japonesa, y Evergreen Group, un conglomerado taiwanés que lo explotaba en régimen de fletamento a largo plazo. La tripulación, por su parte, trabajaba para Bernhard Schulte Shipmanagement, una empresa alemana que suministra marinos para buques comerciales y supervisa sus operaciones. Cada día de retraso supondría un coste de decenas de miles de dólares, si no más.
Los capitanes veteranos dicen que a menudo no tienen muchas opciones para entrar en Suez en malas condiciones. «Hazlo, o encontraremos a otro que lo haga», les dicen a veces. Pero los buques modernos disponen de radares y sensores electrónicos que técnicamente permiten navegar por el canal incluso con visibilidad nula. Y Kanthavel, a quien un antiguo colega describe como un oficial tranquilo y seguro de sí mismo, tenía amplia experiencia en la navegación por Suez.
Desde el puente, Kanthavel podía ver media milla por delante. Otros buques del convoy que se dirigía al norte estaban en movimiento, deslizándose por delante de las altas grúas de la boca del canal. El capitán podría haberse negado a seguir adelante, pero con el visto bueno de la agencia que gestiona la vía navegable, y con todo el mundo ansioso por ponerse en marcha, siguió adelante. El piloto egipcio principal se inclinó hacia su radio y mantuvo una breve conversación en árabe entre ráfagas de estática. A continuación, dio instrucciones a la tripulación del puente para que se pusiera en marcha. A medida que los asentamientos dispersos alrededor del puerto daban paso al desierto desnudo, el Ever Given pasó por delante de un gran cartel que decía: «Bienvenido a Egipto».
Los pilotos de Suez son contratados por la Autoridad del Canal de Suez, que ha operado la ruta desde que el gobierno egipcio tomó el control de la misma en 1956. Los pilotos, a menudo antiguos oficiales de la marina, no dirigen físicamente los buques en tránsito. Su trabajo consiste en dar instrucciones a los capitanes y timoneles, comunicarse con el resto del convoy y con la torre de control de la SCA, y asegurarse de que los buques transitan con seguridad, lo que casi siempre consiguen.
Sin embargo, para algunos visitantes, los encuentros con la SCA pueden ser una fuente de estrés. Aunque el capitán sigue estando técnicamente al mando, cede buena parte del control a extraños uniformados, cuya profesionalidad y competencia varían. Además de los pilotos, también pueden subir a bordo electricistas, especialistas en amarres e inspectores de sanidad del SCA. Cada uno de ellos requiere papeleo, comida, espacio y supervisión. También pueden exigir cartones de cigarrillos, un problema que llevó a un grupo marítimo anticorrupción a crear en 2015 una campaña «Di no», instando a las navieras a negarse a entregarlos. (La SCA ha negado en el pasado tales acusaciones).
Chris Gillard navegó por el canal aproximadamente una vez al mes desde 2008 hasta 2019 como oficial de su antiguo empleador, el gigante naviero danés A.P. Moller-Maersk A/S. Entre los pilotos y los retos de navegación, llegó a temer la travesía. «Prefiero hacerme una colonoscopia que pasar por Suez», dijo en una entrevista. La situación ha mejorado en los últimos años, pero la dinámica sigue siendo tensa.
A las pocas millas del tránsito del Ever Given, el buque empezó a virar de forma alarmante de babor a estribor y viceversa. Su forma de bloque puede haber actuado como una vela gigantesca, azotada por el viento. En respuesta, según las pruebas presentadas en el proceso judicial, el piloto principal de la SCA comenzó a ladrar instrucciones al timonel indio. El piloto le gritó que virara a la derecha y luego a la izquierda. El enorme casco del Ever Given tardó tanto en responder que, para cuando empezó a moverse, tuvo que volver a corregir el rumbo. Cuando el segundo piloto se opuso, los dos discutieron. Es posible que hayan intercambiado insultos en árabe. (La SCA no ha revelado los nombres de los pilotos y niega que fueran culpables de lo que siguió).
El piloto principal dio entonces una nueva orden: «A toda máquina». Eso llevaría la velocidad del Ever Given a 13 nudos, o 15 mph, significativamente más rápido que el límite de velocidad recomendado por el canal, de unos 8 nudos. El segundo piloto trató de cancelar la orden y se intercambiaron más palabras airadas. Kanthavel intervino y el piloto principal respondió amenazando con abandonar el buque, según las pruebas del tribunal.
El aumento de potencia debería haber proporcionado al Ever Given más estabilidad frente al vendaval, pero también puso en juego un nuevo factor. El principio de Bernoulli, llamado así por un matemático suizo del siglo XVIII, establece que la presión de un fluido disminuye cuando aumenta su velocidad. Los cientos de miles de toneladas de agua del canal que desplazaba el buque tenían que pasar por el estrecho espacio entre su casco y la orilla más cercana. A medida que el agua se precipitaba, la presión habría disminuido, succionando el Ever Given más cerca de la orilla. Cuanto más rápido fuera, mayor sería el tirón. «La velocidad hasta cierto punto es efectiva, luego se vuelve contraproducente», dijo Gillard. «No vas a dirigir una línea recta, hagas lo que hagas».
De repente, quedó claro que el Ever Given iba a colisionar. Aunque no se ha hecho pública ninguna grabación del incidente, los últimos segundos se habrían desarrollado con la horrible lentitud de un edificio que se derrumba: un objeto gigantesco que se rinde a fuerzas invisibles. Según una persona familiarizada con el audio del VDR, el capitán Kanthavel reaccionó como lo haría cualquiera en la misma situación. «¡Mierda!», gritó.
Piensa en todos los objetos que están a menos de tres metros de ti en este momento. Zapatos, muebles, juguetes, bolígrafos, teléfonos, ordenadores… si vives en Europa o Norteamérica, es muy probable que hayan pasado por el Canal de Suez. El canal es el vínculo esencial entre Oriente y Occidente, una dicotomía que se instaló en el imaginario popular hace siglos en parte por la dificultad de cruzar de uno a otro. Antes de que existiera, los marinos tenían que desafiar a los piratas y a las violentas tormentas navegando alrededor del Cabo de Buena Esperanza, mientras que los comerciantes que viajaban por tierra se arriesgaban a sufrir robos o cosas peores al cruzar el desierto.
La idea de una ruta directa a través del istmo de Suez fue descartada como una fantasía hasta el siglo XIX, cuando fue retomada por un comerciante de vinos francés travestido llamado Barthélemy-Prosper Enfantin. Enfantin, socialista utópico y uno de los primeros defensores de la igualdad de género, creía que Oriente tenía una esencia femenina, mientras que Occidente era intrínsecamente masculino. Egipto, y concretamente Suez, podría ser su «lecho nupcial», el lugar de una reconciliación entre las grandes culturas del mundo.
Las ideas de Enfantin llegaron a oídos de Ferdinand de Lesseps, un diplomático francés que trabajaba en El Cairo, quien se unió a la causa. Finalmente, Lesseps fundó una entidad llamada Compañía del Canal de Suez y convenció al gobernante egipcio Sa’id Pasha y al emperador Napoleón III de Francia para que apoyaran el proyecto. El gobierno de Egipto compró el 44% de las acciones, y los inversores minoristas franceses adquirieron la mayor parte del resto. Decenas de miles de campesinos egipcios comenzaron a excavar el canal a mano, ayudados más tarde por máquinas importadas de Europa.
En 1869, el milagro de 120 millas en el desierto estaba completo. Pronto se convirtió en una arteria comercial vital, sobre todo para las potencias europeas que expandían sus imperios coloniales en Asia. Los egipcios vieron pocos beneficios. La construcción del canal resultó económicamente ruinosa para el país, que se vio obligado a vender sus acciones al gobierno británico para satisfacer a sus acreedores. Luego, en 1882, Gran Bretaña utilizó un levantamiento nacionalista como pretexto para enviar más de 30.000 soldados a Egipto, convirtiéndolo en un estado cliente y apoderándose del canal. Suez se había convertido en un activo que las potencias europeas no podían permitirse perder.
El enfado por este acto de agresión imperial se agravó y en 1956 el líder egipcio Gamal Abdel Nasser nacionalizó la vía fluvial. Un intento anglo-francés de recuperarlo con el apoyo de Israel fue un humillante fracaso, que se derrumbó después de que el presidente Dwight Eisenhower dejara claro que Estados Unidos no toleraría la recolonización de una parte de Oriente Medio. A partir de entonces, el canal quedaría en manos egipcias. En 2015, el presidente Abdel Fattah El-Sisi inauguró una ampliación de 8.500 millones de dólares, aumentando la capacidad y reduciendo los tiempos de tránsito. Las vallas publicitarias en El Cairo declaraban que era «el regalo de Egipto al mundo».
Hoy en día pasan por el canal 19.000 buques al año, cargados con más de mil millones de toneladas de mercancías. Con peajes que pueden llegar al millón de dólares para los buques más grandes, el SCA aporta a Egipto unos 5.000 millones de dólares anuales. El gobierno del país está comprensiblemente orgulloso de su papel central en el comercio marítimo. También se muestra sensible a cualquier sugerencia de que no es el custodio ideal de uno de los activos más importantes de la economía mundial.
«Prefiero hacerme una colonoscopia que pasar por Suez»
A primera hora del 23 de marzo, el capitán Mohamed Elsayed Hassanin acababa de empezar su turno en la torre de control de la sede de la SCA en Ismailia, a unos 80 kilómetros al norte de la posición del Ever Given. Mientras los pilotos informaban por radio de que el buque nº 13 del convoy que iba hacia el norte había encallado, los resultados, captados por las cámaras de seguridad que bordean la vía navegable, se mostraban en un monitor parpadeante frente al puesto de mando de Elsayed. Nadie en la torre de control había visto nada parecido: El buque estaba encajado en diagonal en el canal. Cuando la cámara se acercó, Elsayed pudo ver la figura desolada de Kanthavel en el puente del Ever Given.
Antiguo capitán de la marina, Elsayed es un hombre severo que se toma en serio su trabajo como jefe de pilotos. Había sido ascendido al cargo dos años antes, tras casi 40 años de experiencia marítima y una década en la SCA. Tiene rasgos suaves, con profundas líneas alrededor de los ojos, y lleva un uniforme blanco planchado con charreteras negras y doradas, impecable hasta sus zapatos blancos.
Elsayed supervisa cuatro convoyes diarios, dos del sur y dos del norte. Parte de su trabajo es la coreografía náutica. Más de la mitad del canal es demasiado estrecho para que los grandes buques se crucen con seguridad. Por eso los buques viajan en convoyes, esperando en uno de los lagos o canales laterales a que pase el grupo que va en sentido contrario.
Estaba claro, dijo Elsayed en una entrevista, que el Ever Given estaba atascado en uno de los peores lugares posibles: una sección del canal de sentido único. Decidió echar un vistazo por sí mismo. Tras un breve viaje en coche, subió a una pequeña embarcación y se acercó al carguero. Incluso para alguien acostumbrado a los enormes buques mercantes, la escala del Ever Given era sorprendente. A Elsayed le recordaba a una montaña de metal que se elevaba en el canal opalescente.
Por debajo de la línea de flotación, la proa bulbosa se había clavado como una daga en las rocas y la arena gruesa. De alguna manera, la parte trasera también había encallado, alojándose en la orilla opuesta y dejando al buque en un ángulo de 45 grados respecto a la orilla. Nada podía pasar. La fuerza del impacto también había empujado la proa hacia arriba seis metros. Los buques portacontenedores no están diseñados para estar en ángulo, y con la distribución del peso del Ever Given desbaratada y sólo unos pocos metros de agua soportando la sección media del buque, Elsayed pensó que había una posibilidad real de que se partiera por la mitad.
Un par de remolcadores de la SCA ya estaban en el lugar de los hechos, y los buzos estaban en el agua comprobando los daños del casco. Elsayed escaló una escalera para reunirse con Kanthavel en el puente. El capitán estaba visiblemente agitado y Elsayed trató de mantener la calma. «Todo se resolverá, inshallah», dijo.
Preguntó a Kanthavel sobre el casco del Ever Given, el peso de su carga y la cantidad de agua en sus tanques de lastre. Si podían aligerar su carga, la flotabilidad extra podría ayudar a sacarlo de la orilla. Elsayed hizo un rápido cálculo mental. La relación entre el tonelaje y la flotación era de 201 toneladas por cada centímetro. Sacar el buque un metro del agua requeriría retirar más de 20.000 toneladas de carga, una empresa enorme incluso si la SCA pudiera encontrar una grúa lo suficientemente alta como para alcanzar los contenedores apilados a más de 50 metros de la superficie.
Los dos remolcadores ataron cables al Ever Given y empezaron a intentar arrastrarlo, con sus motores agitando el agua en espiral. El buque no se movió. Elsayed y su jefe, el presidente de la SCA, Osama Rabie, improvisaron un plan: Harían turnos de 12 horas, alternando entre excavadoras en tierra que retiraban el suelo rocoso alrededor de la proa y la popa, y remolcadores que tiraban con todos los caballos de fuerza posibles. Las excavadoras excavarían hacia abajo durante la marea baja. Los remolcadores aprovecharían la flotabilidad adicional que proporciona la marea alta para remolcar. Para ayudar a las excavadoras, Elsayed llamó a dos dragas de la SCA, barcazas flotantes con dientes metálicos giratorios que podían bajarse al agua para masticar el lecho del canal. Debían llegar ese mismo día.
La primera en llegar fue una sola excavadora amarilla, enviada por un contratista que trabajaba cerca. El conductor se acercó nervioso y empezó a raspar cucharadas de tierra rocosa alrededor de la proa. Según una entrevista que concedió posteriormente a Insider, estaba aterrorizado de que el gigante metálico que se cernía sobre él se derrumbara o se desplazara, aplastándolo. El cómico desajuste de tamaño fue captado por el equipo de comunicación de la SCA, que contaba con un fotógrafo para mostrar al mundo que la autoridad estaba haciendo todo lo posible por volver a abrir el canal. La imagen de la solitaria excavadora se hizo viral y, por primera vez en su historia, Suez fue tanto un paso comercial vital como un meme.
Tras dar cuenta del accidente a Elsayed, los dos pilotos de la SCA que habían estado en el puente del Ever Given se prepararon para desembarcar. Mientras lo hacían, siguieron discutiendo, según las pruebas de la demanda, que son discutidas por la SCA. «Se supone que estos buques no deben entrar», dijo el piloto principal.
«¿Por qué lo dejaste entrar?», respondió su colega.
Keith Svendsen se dirigía al trabajo cuando sonó su teléfono móvil. Uno de sus colegas de APM Terminals, un operador de puertos de contenedores con sede en Holanda, estaba en la línea con noticias. Los detalles eran escasos, pero había algún tipo de problema en Suez. El personal de Maersk, la empresa matriz de APMT, se apresuró a averiguar más.
Si los conglomerados navieros como Evergreen Group mantienen el comercio oceánico en movimiento, APMT proporciona un vínculo entre la tierra y el mar, cargando y descargando unos 32.000 buques al año en Los Ángeles, Mumbai, Gotemburgo y unos 70 lugares más, día y noche, en un incesante ballet de grúas y cajas metálicas. También es copropietaria de Tanjung Pelepas, el puerto malayo que fue la última parada del Ever Given antes de Suez.
Cuando Svendsen, un danés de voz sencilla que ejerce de director de operaciones de APMT, llegó a su oficina en La Haya, no estaba demasiado preocupado. Los percances en Suez no eran infrecuentes y solían resolverse en cuestión de horas. En sus tres décadas de trabajo como marino y ejecutivo de transporte marítimo, se ha enfrentado a más de un incidente, algunos en esa misma vía navegable. Normalmente se solucionaban solos.
Sin embargo, Svendsen no tardó en darse cuenta de que el accidente del Ever Given se salía de lo normal y tendría graves repercusiones. Al igual que la fabricación de automóviles y la distribución de supermercados, el transporte de mercancías moderno es un negocio «justo a tiempo», construido en torno a la expectativa de que las mercancías lleguen precisamente cuando se necesitan. Antes de la adopción generalizada de los contenedores en la década de 1970, se podía tardar una semana o más en vaciar un gran buque y volver a llenarlo. Hoy en día, los buques que transportan 10.000 contenedores o más pueden pasar sólo unas horas en un puerto determinado, descargados por grúas automatizadas guiadas por sofisticados algoritmos de planificación. Es un modelo eficiente, que ahorra en almacenamiento e inventario, pero frágil. Basta un solo problema en la cadena de suministro para que todo se paralice.
Un cierre prolongado de Suez supondría una cascada de retrasos que se dejaría sentir en el comercio cotidiano de millones de personas, si no de miles de millones, durante meses. Un buque que no llegara a la terminal de la APMT en Nueva Jersey no sólo supondría un problema para las empresas estadounidenses que esperan su carga. También supondría un amontonamiento de todos los contenedores que el buque debía recoger para su exportación. Y, a medio mundo de distancia, las fábricas de China o Malasia que contaban con el mismo buque para recoger sus mercancías semanas más tarde tendrían que encontrar opciones alternativas, que, dado el trastorno, podrían no existir.
La APMT convocó un equipo de gestión de crisis y empezó a planificar varios escenarios. ¿Qué pasaría con sus puertos si el canal estuviera cerrado durante 24 horas? ¿Tres días? ¿Dos semanas? Cada incremento de la demora significaba más buques y carga esperando pasar, a menos que tomaran un desvío de miles de millas náuticas.
«Nuestro trabajo consistía en averiguar cuándo se produciría una situación de ruptura», dijo Svendsen en una entrevista. Dos semanas serían un desastre para el comercio mundial, concluyó el equipo. Todo lo que fuera menos de una semana sería manejable, aunque difícil. Svendsen sólo podía esperar que alguien sacara el Ever Given antes de esa fecha.
Mientras el buque se alejaba de la orilla, una de las cuerdas que ataban la proa a la orilla se rompió. Luego otra. Luego otra
Poco después de la encalladura, un ingeniero de un buque Maersk que iba directamente detrás del Ever Given en el convoy hacia el norte tomó una sorprendente fotografía del buque, de costado en el canal con el apocalíptico telón de fondo de una tormenta de arena. «Parece que vamos a estar aquí un rato», escribió, publicando la imagen en Instagram.
El SCA tardó unas 24 horas en emitir su primer comunicado público, en el que decía que el Ever Given había perdido el control por el mal tiempo. El Evergreen, que declinó poner a alguno de sus ejecutivos a disposición para una entrevista, culpó a un «presunto viento fuerte y repentino», mientras que un agente marítimo local citó un «apagón». Al final del día, el 24 de marzo, 185 buques estaban anclados en las inmediaciones a la espera de pasar, transportando productos electrónicos, cemento, agua, millones de barriles de petróleo y varios miles de cabezas de ganado. Una revista marítima calculaba que se acumulaban 10.000 millones de dólares de tráfico marítimo al día.
La ayuda estaba en camino desde Europa: Un equipo de SMIT Salvage, parte del conglomerado marítimo holandés Royal Boskalis Westminster NV, había sido contratado por los propietarios del Ever Given en Japón. Los equipos de salvamento son como un servicio de rescate 24/7 en alta mar. Cuando un crucero se hunde o un petrolero se incendia, los equipos de salvamento se apresuran a recuperar a las personas, la carga y el equipo. Es una de las profesiones con más adrenalina del mundo, y los rescatadores emplean todo tipo de vehículos al estilo de los Thunderbirds para hacer su trabajo, incluidos helicópteros y remolcadores de gran potencia con nombres como Sea Stallion y Nordic Giant. El negocio puede ser muy lucrativo. En condiciones normales, las tripulaciones reciben un porcentaje del valor de lo que rescatan, pudiendo ganar decenas de millones de dólares. Si fracasan, pueden quedarse sin nada.
Tras la llegada del equipo de la SMIT el 25 de marzo, sus miembros inspeccionaron el Ever Given y luego se reunieron con Elsayed y sus colegas de la SCA a bordo. La SMIT estaba allí para asesorar, no para hacerse cargo, porque las operaciones de salvamento en Suez son competencia de la SCA. Pero los expertos holandeses tenían un plan. Si el remolque no funcionaba, le dijeron a Elsayed a lo largo de varias reuniones, sería fundamental aligerar el buque. Ya habían localizado una grúa lo suficientemente alta como para llegar a la cubierta del Ever Given y capaz de retirar cinco contenedores por hora, carga a carga, hasta aligerar el buque en 10.000 toneladas. La grúa podría estar allí la semana siguiente. Sólo necesitaban fletar un buque para llevarla.
«¿Dónde vas a poner los contenedores?» preguntó Elsayed. Un ejecutivo de la SMIT dijo que los descargarían en un buque más pequeño, que iría a un lago a unas millas más arriba del canal, para ser transferidos por otra grúa a otro buque más. Elsayed cree que eso llevaría al menos tres meses. «No tenemos tiempo», dijo. SMIT argumentó que era prudente tener una opción de reserva. Finalmente, todos estuvieron de acuerdo en que debían seguir dragando y remolcando hasta que llegara la grúa gigante. Si para entonces no había movimiento, empezarían a retirar las cajas.
La SMIT hizo un llamamiento a sus socios y contratistas en busca de los remolcadores más potentes que pudieran encontrar. Entre los disponibles se encontraba un gran buque de propiedad italiana, el Carlo Magno, que ya estaba de camino a Egipto desde el Mar Rojo, a pocos días de distancia. El Alp Guard, un gigante holandés con 280 toneladas de potencia de arrastre, también estaba a días de distancia.
Elsayed vivía ahora en el Ever Given. Él y Rabie, que se quedaba en una draga, pasaban gran parte de su tiempo en la radio, tratando de mantener el ánimo de sus tripulaciones. Ninguno de los marineros, ingenieros y conductores del SCA dormía mucho en las tiendas del ejército que se habían levantado junto al canal. Después de un día agotador dedicado a fijar cables, exprimir vueltas adicionales de potencia de los motores o manejar excavadoras, podían descubrir que el Ever Given se había desplazado sólo un metro. «Es una buena señal», les decía Elsayed. «Se ha movido. Mañana será más».
En privado, le aterraba que alguien saliera herido. Elsayed también tenía un hijo que trabajaba en uno de los remolcadores. Durante los turnos de remolque, hasta cinco de las embarcaciones más pequeñas de la SCA se alineaban con sus narices empujando contra el costado del Ever Given, intentando hacer palanca con la proa, mientras otros tiraban con cables. Si el buque se desprendía repentinamente, las embarcaciones más pequeñas se dispersarían como si fueran juguetes, con el riesgo de un accidente mortal. Además, existía el riesgo de que la proa del Ever Given se balanceara lateralmente y chocara con la orilla opuesta, pasando directamente de un encallamiento a otro. Elsayed pidió a la tripulación del barco que llevara cuatro cuerdas de 100 metros a tierra, donde podrían anclarse para impedir que la proa se alejara demasiado si se soltaba de repente. Esperaba que fuera suficiente.
La Guardia de los Alpes apareció el domingo 28 de marzo, casi seis días después de que el Ever Given se atascara. Esa noche había una superluna, una luna llena inusualmente cercana a la Tierra, y su gravedad arrastraría la marea del Mar Rojo hasta la más alta que había sido, o sería, en semanas. Si los equipos de salvamento iban a liberar el Ever Given sin descargarlo, éste era el momento.
Entonces, Elsayed propuso una idea novedosa: en lugar de utilizar los remolcadores sólo con la marea alta, podrían tirar también cuando la marea bajara, con la esperanza de que la corriente ayudara a liberar el Ever Given. No se trataba de la sabiduría establecida en materia de salvamento, que favorece las aguas altas en lugar de las mareas, pero tras haber luchado contra la corriente durante días, Elsayed y su equipo pensaron que podría funcionar.
Las aguas alcanzaron su punto máximo a medianoche. En las primeras horas del 29 de marzo, los tripulantes tendieron un cable desde el buque hasta el Alp Guard. El remolcador era tan potente que tuvieron que enrollar el cable alrededor de cuatro bolardos metálicos colocados en el casco del Ever Given para evitar que los puntos de anclaje se rompieran por la tensión. Entonces el Alp Guard empezó a tirar.
Al amanecer, con la marea baja, algunos de los capitanes de los remolcadores se dieron cuenta de que ya no pisaban el agua. Se estaban moviendo, muy lentamente. La popa del Ever Given se alejaba silenciosamente, centímetro a centímetro, de la orilla. La proa seguía anclada en la arena, pero el barco sólo estaba medio atascado.
El segundo gran remolcador, el Carlo Magno, llegó poco después y se unió al Alp Guard para tirar de la parte trasera. Durante horas, los dos remolcadores trabajaron a toda máquina, convirtiendo el agua en espuma blanca. Pero ahora trabajaban a contracorriente. Se retiraron a la hora del almuerzo, sin haber hecho ningún progreso visible.
Entonces el equipo de la SMIT sugirió que el Ever Given tomara 2.000 toneladas de agua de lastre en su popa, para elevar su proa unos centímetros más fuera del fango. Hacia las 2 de la tarde, Elsayed ordenó a todos los remolcadores que lo intentaran de nuevo. La marea había cambiado, convirtiéndose en su aliada. Como había sospechado, era suficiente.
Elsayed estaba en el puente de mando del Ever Given con el capitán Kanthavel cuando la proa empezó a moverse, primero lentamente y luego de golpe. El jefe de pilotos pudo oír los gritos de los capitanes de los remolcadores a través de la radio. A medida que el buque se alejaba de la orilla, una de las cuerdas que ataban la proa a la orilla se rompió, emitiendo un sonido parecido al de un disparo de rifle. Luego otro. Luego otra. Pero la última aguantó, el tiempo suficiente para impedir que el Ever Given se balanceara por el canal. Elsayed pidió a Kanthavel que encendiera los motores y pusiera el buque en un rumbo estable para poder pasar con seguridad a los buques de salvamento que iban delante.
Al ver que el Ever Given se movía con su propio vapor, las tripulaciones de los remolcadores aplaudieron y tocaron sus bocinas. En el puente, los oficiales indios gritaron y abrazaron a los salvadores de la SMIT. Rabie llamó al presidente Sisi para darle la buena noticia.
Elsayed se permitió un breve momento de celebración. «Al-Hamdulillah», murmuró: Alabado sea Dios. Posó de mala gana para algunas fotografías y luego volvió al trabajo. Más de 400 buques esperaban para entrar en el canal.
El resto del mundo perdió rápidamente el interés por Suez una vez liberado el Ever Given. Pero para Elsayed y sus pilotos, la crisis estaba lejos de terminar. Una parte importante del comercio internacional dependía de la liberación de los buques atascados. El equipo de la SCA trabajaba día y noche para hacerlos pasar, haciendo transitar hasta 80 buquess diarios. Elsayed sabía que el hecho de que los pilotos estuvieran cansados y sobrecargados de trabajo aumentaba el riesgo de accidentes, pero pensó que no tenía otra opción. Pocos días después de liberar el Ever Given, un barco de la SCA se hundió y un empleado murió, lo que ilustra los peligros de trabajar en un punto de estrangulamiento marítimo bajo una gran presión.
Despejar la cola llevó seis días. Después, Elsayed volvió a su casa de Alejandría para ver a su familia, su primer descanso en más de dos semanas.
En La Haya, Svendsen, el ejecutivo de APM Terminals, se había preparado para una enorme oleada de carga, tratando de aumentar la capacidad de cualquier forma posible. La empresa había acordado con los sindicatos ampliar las horas de trabajo, aplazar el mantenimiento que dejaría fuera de servicio a las grúas y despejar el espacio de almacenamiento para dar cabida a miles de contenedores adicionales. Apurar la carga reduciría el ya escaso margen de error de APMT. «Es como un juego de Tetris en el que no hay espacio en blanco», dijo Svendsen.
El mayor problema surgió en Valencia, en el sur de España. Los almacenes del puerto ya estaban llenos en su mayor parte, apilados con mercancías españolas que esperaban ser enviadas. A medida que llegaban los contenedores, el volumen de cajas se hacía inmanejable. Durante un tiempo, la APMT tuvo que activar una opción de último recurso, diciendo a los clientes que sólo podía aceptar las mercancías que salían justo antes de que estuvieran programadas para ser cargadas en un buque. Se necesitaría un mes de turnos de 24 horas al día para que la terminal de Valencia volviera a la normalidad.
La prensa internacional no ha prestado mucha atención a este asunto. En las redes sociales, la gente se lamentó de la pérdida de una distracción bienvenida de Covid-19. El hashtag #PutItBack fue tendencia en Twitter. Para la mayoría, el Canal de Suez volvió a ser un punto de apoyo prácticamente invisible del comercio mundial. Sin embargo, dentro de la industria naviera, una vez que la euforia de la operación de rescate se desvaneció, la conversación se centró en la culpa. ¿Quién tuvo la culpa del accidente? ¿Y quién pagaría los daños físicos y económicos?
El capitán Kanthavel y su tripulación seguían a bordo del Ever Given, esperando el permiso de las autoridades egipcias para salir. El buque estaba anclado en Great Bitter Lake, un lecho de sal desértico durante la mayor parte de su historia, hasta que el flujo del canal lo transformó en una zona de espera para el tráfico marítimo. Aunque Kanthavel no había hablado públicamente, tenía buenas razones para estar ansioso. Después de un gran accidente marítimo, los capitanes pueden esperar un examen forense de sus acciones. (Bernhard Schulte Shipmanagement, la empresa que proporcionó la tripulación del Ever Given, dijo en un comunicado sobre Kanthavel que «mantiene una confianza absoluta en nuestro capitán, que ha actuado con profesionalidad y diligencia durante todo este periodo»).
El 13 de abril, el SCA consiguió una orden judicial egipcia para «arrestar», o incautar, el Ever Given. La agencia dijo que buscaba casi 1.000 millones de dólares del propietario del buque, Shoei Kisen Kaisha, que declinó hacer comentarios para este artículo. En los archivos legales, la SCA argumentó que había dirigido una «operación única y sin precedentes» para liberar el buque y que debía ser pagada por sus esfuerzos, situándolos en 272 millones de dólares en gastos, una prima de salvamento de 300 millones de dólares y otros 344 millones de dólares en daños, incluyendo «pérdidas morales». Hasta que no se saldara la deuda, el Ever Given, su carga y su tripulación no irían a ninguna parte.
El 22 de mayo, los abogados de la SCA y de Shoei Kisen Kaisha se reunieron para una audiencia en una sala abarrotada en Ismailia. Había mucho en juego, para un gran número de partes. Si la reclamación de casi mil millones de dólares de la SCA se pagara, la responsabilidad no recaería probablemente en la empresa japonesa, sino en un conjunto de conglomerados de seguros marítimos de todo el mundo. Cada uno de ellos querría participar en cualquier acuerdo. También había más de 17.000 contenedores de carga que seguían atascados en el Gran Lago Amargo. Nike y Lenovo habían enviado abogados a Ismailia para supervisar el proceso.
Aquella mañana, el juzgado bullía con la noticia de que el propietario del Ever Given había traído a un destacado abogado de Alejandría, Ashraf El Swefy, para que hiciera frente a las demandas de la SCA. La vista comenzó a las 11 de la mañana. Cerca de una docena de abogados se agolpaban alrededor de un atril frente a cuatro jueces, de pie, hombro con hombro, como si esperaran una charla de ánimo en el descanso. Se turnaron para hablar, siguiendo cada uno la misma rutina teatral. En primer lugar, un abogado subía, decía su nombre y exponía el caso de su cliente, hasta llegar a un crescendo en el que se gritaba y se agitaban las manos. Luego, todos hablaban a la vez, hasta que el siguiente abogado subía al atril y se reiniciaba el proceso.
El abogado de la SCA argumentó que la autoridad había salvado el Ever Given casi en solitario. Mil millones de dólares no era mucho pedir. «Si no fuera por la operación de reflotamiento, podríamos haber asistido a una catástrofe», dijo en árabe. La llamada a la oración entraba por una ventana abierta mientras él hablaba.
Pronto llegó el turno de El Swefy. Era mucho mayor que el resto, encorvado y con las manos ligeramente temblorosas. Aunque los demás abogados se alzaban sobre él, tenía una evidente prestancia.
Nadie puede dudar del heroísmo del SCA, dijo El Swefy lentamente. Pero sus elogios fueron el preludio de un ataque sorpresa. Explicó que Shoei Kisen Kaisha había intentado negociar un acuerdo con la agencia y no lo había conseguido. Ante la resistencia de la SCA, dijo, no tuvo más remedio que presentar como prueba las grabaciones del registrador de datos de la travesía del Ever Given. Lo que revelaron fue un «caos», dijo. «Entrar, no entrar, el viento es alto, el viento no es alto». Los pilotos se enzarzaron en una discusión y se «insultaron», en un intercambio tan acalorado que uno de ellos amenazó con abandonar el buque, según El Swefy. Era la primera vez que alguien sugería públicamente que las acciones de la SCA podrían haber contribuido al accidente.
El Swefy declaró, como orgulloso egipcio, que hacía esta afirmación a regañadientes. «No quería decir esto, y me avergüenza decirlo», dijo. «Esta vía de agua nos pertenece a todos».
Cuando salió después, los periodistas se agolparon junto a él. Se desenganchó la mascarilla y encendió pacientemente un cigarrillo con una mano, mientras hablaba por teléfono móvil con la otra. Cuando Bloomberg Businessweek se puso en contacto con él, no quiso hacer comentarios. «Tengo un principio», dijo en inglés. «Todas mis declaraciones se hacen ante el tribunal». ¿Se haría pública la transcripción completa del audio VDR? «Yo no», respondió.
Al final, los jueces trasladaron el caso a otro tribunal. La SCA ha reducido su reclamación a unos 550 millones de dólares y, al cierre de este artículo, las aseguradoras de Ever Given anunciaron que habían llegado a un «acuerdo de principio» para resolver el litigio, sin revelar sus términos. Incluso si se llega a ese acuerdo, es posible que se produzca una prolongada batalla legal más allá de Egipto. En los tribunales de almirantazgo de Londres, donde se deciden la mayoría de los casos marítimos de gran envergadura, Shoei Kisen Kaisha ha presentado una solicitud para limitar su responsabilidad máxima ante cualquier demanda. La solicitud enumera 16 entidades que podrían reclamar daños y perjuicios, la mayoría de ellas propietarios de otros buques paralizados en Suez durante el bloqueo. También podría haber peleas por la responsabilidad financiera entre el propietario, sus aseguradoras y sus reaseguradores, que protegen a las aseguradoras contra las reclamaciones excesivas. El carrusel de litigios podría prolongarse durante años, para deleite del sector jurídico londinense y probablemente de nadie más.
El capitán Kanthavel y su tripulación llevan ya unos tres meses flotando en Great Bitter Lake. Según la Federación Internacional de Trabajadores del Transporte, una coalición de sindicatos, siguen recibiendo su paga y están ampliamente aprovisionados. A nueve se les ha permitido regresar a la India. No obstante, los grupos de marinos están preocupados por su bienestar; en un momento dado, el sindicato marítimo indio dijo que le preocupaba que pudieran ser «secuestrados», convirtiéndose en moneda de cambio en negociaciones que no tenían nada que ver con ellos. El posible acuerdo es, por tanto, una excelente noticia para la tripulación. Una vez que se haya completado, ellos y el buque deberían poder marcharse.
En una reunión con Businessweek en la sede de la SCA en mayo, Elsayed reflexionó sobre su papel en este peculiar momento de la historia náutica. En la marina, había estudiado la Operación Badr, un ingenioso plan para trasladar las fuerzas egipcias a través de Suez en sólo seis horas, lo que les permitió sorprender a las tropas israelíes y comenzar la Guerra de Yom Kippur de 1973. No había conseguido igualar ese ritmo, pero el SCA había logrado reflotar el Ever Given en seis días. «Es lo mismo», dijo riendo.
La noche había caído cuando Elsayed se ofreció a guiar a sus visitantes en una visita a la torre de control de la SCA. Fuera, el canal era una extensión oscura, bordeada por luces parpadeantes a lo largo de la orilla. Estaba vacío: El siguiente convoy no saldría hasta dentro de unas horas. Encima de los canales de televisión de circuito cerrado, un mapa digital de toda la ruta se desplegaba en 10 grandes monitores. Elsayed señaló una mancha amarilla en Great Bitter Lake, inmóvil en la pantalla, y dijo: «¿Ves el Ever Given?». -Con Ann Koh.
Fuente: bloomberg.com
